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Il Business Model Canvas applicato alla Pubblica aministrazione

Business model canvas pubblica amministrazione

Il Business Model Canvas è uno degli strumenti più conosciuti ed utilizzati per progettare modelli di business per imprese. Con opportuni adattamenti, può essere utilizzato per ripensare i modelli organizzativi della pubblica amministrazione.

Il Business Model Canvas è uno degli strumenti più conosciuti ed utilizzati per progettare modelli di business innovativi. È stato sviluppato da Alexander Osterwalder ed è ormai utilizzato in molti corsi, percorsi di accelerazione, incubatori. Nella sua definizione di Business Model, Osterwalder si riferisce ad organizzazioni e non unicamente ad aziende:

Il Business Model descrive la logica con la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

Nonostante lo strumento del canvas sia ormai diffusamente adottato sia da realità imprenditoriali in fase di sviluppo (i.e. startup) che da strutture consolidate per il lancio di nuovi progetti, può essere proficuamente quindi implementato anche da organizzazioni no-profit o governative.

Lo sviluppo di ogni canvas inizia sempre dal lato all’estrema destra del modello, vale a dire dai customer segments. Un modello di business per un’organizzazione profit, prevede un prodotto/servizio distribuito a clienti, i quali riconoscono a quel determinato valore/servizio un valore difficilmente sostituibile dalla concorrenza. La parte destra del canvas di fatto si riferisce al sistema di relazioni tra organizzazione e mercato, mentre la parte sinistra del canvas considera il sistema di processi interni utili al funzionamento/erogazione  del servizio.

Tali assunzioni necessitano degli opportuni adattamenti per essere compatibili con il modello di funzionamento delle organizzazioni pubbliche.

I “clienti” sono costituiti dall’insieme dei soggetti (di qualsiasi natura) che popolano il territorio di competenza della pubblica amministrazione. I customer segments sono particolari categorie di soggetti: ad es: cittadini, associazioni, aziende, università. Rispetto ai modelli profit, tuttavia, spesso non vi è una corrispondenza diretta tra “value proposition” e “revenue stream”. Un ente governativo ha spesso un “Revenue Stream” indiretto rispetto alla propria value proposition. Il pagamento delle imposte non può essere infatti considerato un vero e proprio revenue stream per una value proposition di alto livello come ad esempio un “buon governo” per il periodo di legislatura. Piuttosto la riconferma di un governo o determinate “reazioni” da parte dei propri customers, possono essere considerati come “flussi di valore in entrata”. Il “customer relationship” può essere considerato come l’elemento che tiene legato un attore ad un territorio: qualità della vita, opportunità di lavoro, istruzione, sanità etc…I channels possono essere i canali diretti (o indiretti), con cui determinati servizi vengono erogati (ospedali o strutture convenzionate nel caso dell’erogazione delle prestazioni sanitarie).

Risulta invece più facile adattare la parte sinistra del modello: sia per le key activities che per le key resources possono essere direttamente “importate” le definizione del Business Model tradizionale [il blocco delle Key Resources (Risorse Chiave) racchiude gli assets strategici di cui un'organizzazione deve disporre per dare vita e sostenere il proprio modello di business. In altre parole indica cosa bisogna avere perchè un modello di business funzioni; il blocco delle Key Activities (Attività Chiave) descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare le Value Propositions, raggiungere i Clienti, mantenere le Relazioni con loro e generare Ricavi].

Infine, il blocco degli stakeholder per un’organizzazione pubblica può avere un peso molto importante nella definizione delle proprie politiche, da cui spesso prendono spunto e origine nuovi servizi.